Fusion ultime des Miolo, Benedetti et Randon ouvre une nouvelle perspective dans l’industrie du vin national
Christian Burgos
Le groupe Miolo ouvre les routes de l’industrie du vin national dans la dernière décennie et comme un modèle pour de nombreux autres vignobles. Adriano Miolo a été le premier producteur brésilien d’occuper les pages de l’entretien ADEGA, et depuis notre premier numéro, nous suivons les étapes de ce « géant » de la production nationale, pas toujours aimé, mais respecté par l’ensemble du marché.
La promesse de croissance cinq fois, à venir en 2020 avec des ventes annuelles de 500 millions de dollars pourrait être prise à la légère par un groupe de parti qui n’avait pas moins de 1 million de dollars en 2000 à 100 millions de dollars le chiffre d’affaires en 2010 (une croissance impressionnante de 100 fois en 10 ans).
Avant la divulgation de la fusion des sociétés du groupe pour le Vins Miolo S / A annoncé le dernier jour d’Octobre, ADEGA a rencontré le frères Adriano et Alexandre Miolo pour un chat pour échanger des idées sur le marché et de comprendre la séquence des événements, positif et négatif, qui relient la petite cave Miolo d’avant, de l’année 2000 à sa taille et la puissance actuelle.
Changement crucial
Nous identifions 2009 comme année de grande transformation. Initialement, en Mars, s’est formé le Miolo Wine Group, une propriété conjointe des familles Miolo, Randon et Benedetti, responsable de la distribution des vins produits par les vignerons des trois familles. A la fin de l’année, est venu le grand saut, pas sans inconvénients et risques avec l’acquisition de la Cave Almaden, déjà dans l’ensemble.
Ainsi, une nouvelle vision a été établie selon Adriano Miolo, « jusqu’à ce temps-là, la société était encore mêlée à la famille » et ses partenaires étaient des hommes d’affaires qui voyaient des années à venir de leur entreprise. A ce moment-là, on a commencé un processus de professionnalisation extrême que, aux yeux du marché, éloignait le pouvoir de décision du sein de la famille par l’embauche d’un directeur général, des cadres et des gestionnaires. La société a gonflé, cependant, elle ne s’est pás affermée parce que parfois les décisions commerciales sont prises pour une raison et puis on se rend compte qu’avec les erreurs,on atteint un autre cible.
La Société a augmenté de 10 fois en 10 ans, laissant moins de 1 million en 2000 à 100 millions de dollars de recettes en 2010. Prochain objectif: 500 millions
Dans ce cas, l’entreprise a gonflé pour ne pas perdre la valeur de ce qu’il achète et doublait sa taille. Doubles emplois, les chevauchements et les inefficacités ont été construits, tolérés et même nécessaire de veiller à ce qu’il y ait au-delà de La force de travail nécessaire pour faire fonctionner l’entreprise et, au même temps, organiser la fusion.
A ce stade, il était clair que le processus de professionnalisation dans le modèle adopté n’était pas positif et une nouvelle restructuration a été prise en plaçant à nouveau les membres de la famille sous la responsabilité du fonctionnement de l’entreprise, mais avec des systèmes de gestion et de contrôle modernes, fruit de l’expérience d’entrepreneurs de João Benedetti et Raul Randon, celui-ci l’un des principaux entrepreneurs de Rio Grande do Sul et du pays, fondateur du Groupe de Randon.
Miolo Wines S / A est la jonction ultime de cinq sociétés – Miolo (Vale dos Vinhedos / RS), projet Seival Estate Winery et Almaden (Campanha / RS) et Ouro Verde Winery (Vale do São Francisco / BA), et la compagnie commerciale Miolo Wine Group
De nouveaux plans
Avec la fusion en cours, Miolo optimise sa structure, l’échelle des gains et prépare des plans pour les années à venir, dans lesquelles elle veut sauter dans le courant de 1200 à 2000 hectares de ses propres vignobles et de 12 à 20 million de litres de vin et vin mousseux.
Une grosse réorganisation productive et de portifolio peuvent être suivies à partir de l’achat d’Almaden. Ce produit a souffert une « transformation extrême » avec le nouveau dessin et l’amélioration de la qualité (comme on a attesté les La surprise qu’on a eue dans ADEGA en dégustation à l’aveugle). Bien au-delà de la modernisation des étiquettes et la fermeture bouchon à vis, le grand changement est venu dans le style de vin, qui a émigré à sec et que, contrairement au sens commun, a gagné plus de fans que sa « version sucrée », ce qui démontre que le marché aspirait à un produit moins de 15 $ de la qualité des vins traditionnellement plus chers.
Au moment de l’achat de Almaden, tous les gens dans Miolo consideraient les centaines d’hectares de vignes comme le grand achat d’actifs , mais le temps a montré à Adriano “la marque Almaden, malgré des années sans recevoir des investissements, est très forte, une valeur qui n’apparaît pas en nombre » . Également au cours de cette période , les marques comme Fortaleza do Seival ont été abandonnées pour concentrer l’accent sur les plus grandes marques et marquer l’espace dans le portifolio de chaque société.
La construction de la cave de l’établissement à la Quinta do Seival et la transférence d’un grand nombre de vins de Vale dos Vinhedos s’est produit également au cours de cette phase, ce qui a entraîné une amélioration marquée de la qualité des vins mousseux .
Adriano souligne que «le groupe disposera de trois marques fortes . Miolo renforcera son concept de marque de vins de qualité. Terranova avec le concept de jeune et novateur . Et Almaden sera augmentée dans son concept d’un excellent coût-benefice » .
La société de négoce Miolo Wine Group était une répétition de la fusion future dans laquelle tous les conflitsde l’affaire sont identifiés – comme participation non équitable dans divers projets, les conflits de marques et même de portifolio. En outre, si d’une part les Miolo avaient quelque chose à apprendre dans la catégorie de la gestion professionnelle, lês familles Benedetti et Randon ont dû apprendre les Miolos sur l’industrie du vin .
Enfin, les membres ont reconnu qu’avec plusieurs entreprises et des grands projets, la période de rêves était passée et qu’il était temps d’organiser le groupe, une fois que Miolo et Benedetti étaient déjà partenaires dans Ouro Verde depuis 2000 et la relation avec Randon a commencé en 2001 avec le projet RAR .
Consultation
Des experts tels que Price Waterhouse Coopers, qui a conseillé Pernod Ricard sur la vente de Almaden, ont été engagés pour soutenir cette nouvelle étape. Adriano souligne que le conseil a acquis beaucoup d’informations et de connaissances du marché du vin dans la négociation Almaden et qu’il a joué un rôle dans la structuration d’un grand projet de vin et de réunir un groupe qui comprenait non seulement la zone d’affaires, mais le processus de production et des actifs qui présentaient une synergie, se complètentant mutuellement et capables d’être incorporés de manière rationnelle.
Dans cette évaluation, il a été décidé, par exemple, que les actifs de la cave Lovara ne composeraient pas Miolo Wines S / A. Adriano a souligné que la cave-boutique, qui est toujours servie par le nouveau groupe, est um sauvetage historique, « la maison où il rencontre la famille et l’entreprise de vin Benedetti est le Miolo Wines S / A ». La même chose s’est produite pour les vignobles de la RAR.
Au-delà de Price, des conseillers en planification stratégique ont été embauchés, une entreprise spécialisée dans la succession de la famille (qui a travaillé pour Randon), et a formé un groupe multidisciplinaire qui a compté même avec des psychologues dans un effort de près de deux ans, ont été recrutés.
Capital ouvert?
L’association finale de cinq sociétés – Cave Miolo (Vale dos Vinhedos / RS), projet Seival Estate Winery et Almaden (Campanha / RS) et Cave Ouro Verde (Vale do São Francisco / BA), et la compagnie comerciale Miolo Wine Group – a optimisé structures telles comme énumère Adriano, se souvenant que «maintenant nous ne gérons plus cinq entreprises cases, mais une seule, et nous sommes organisés pour gérer une entreprise en cinq ans de 50 à 650 employés. »
Du point de vue du marché, ou l’on devenait un grand groupe organisé, capable de faire face à la nouvelle réalité de la gestion ou à la place des cinq projets devraient être divisés en unités plus petites pour accueillir les différentes branches de la famille dans le petit modèle production et l’attention à l’oenotourisme.
Avec la fusion, il est possible que dans l’avenir, la société puísse ouvrir le capital public sur la bourse
Selon Adriano au milieu de ces modèles, il y a peu de place pour d’autres modèles et le marché brésilien devrait se consolider en trois grandes entreprises nationales et de nombreux autres petits établissements vinicoles. Malgré la réalité de notre marché, Miolo Wines S / A a pour objectif de devenir l’un des trois plus grands groupes de vins en Amérique du Sud plongés dans cet exercice de penser grand, ADEGA provoque la demande si nous verrons bientôt la première cave nationale de vin à ouvrir capital dans la Bourse et écoutez: « avant 2020 … »
Source: Revista Adega
